中国装备制造业的升级之路一定要走“两化融合”之路

简介：信息化与工业化融合发展简称为两化融合。两化融合管理体系是企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制的通用方法,覆盖企业全局,可帮助企业依据为实现自身战略目标所提出的需求,规定两化融合相关过程,并使其持续受控,以形成获取可持续竞争优势所要求的信息化环境下的新型能力。

作为中国工业化的脊梁,装备制造企业大多还处在从传统工业化向现代产业化转型的历史阶段,产业升级不仅表现在设备、工艺技术的提升,更体现在以"两化融合"为核心自主创新能力的大幅度提升。

中国装备制造业的升级之路一定要走"两化融合"之路。

然而,当前中国装备制造业的总体环境是工业化与信息化分属两大专业领域,谈到管理信息化,众多的软件公司还处在靠买软件光盘、卖license的状态,软件作为工具不可能自觉完成"两化融合",而单靠企业方来实现,难度和风险巨大,结果导致单一的咨询与单一的软件实施边界明显,出现工业化与信息化"两张皮"的问题。当企业为信息化而信息化时,先进的信息技术无法转化为中国先进制造的自主创新动力,必须探索出真正实现"两化融合"的新模式。

十多年前,当信息技术刚刚进入中国,易观国际,汉普咨询、延展咨询等一批本土现代咨询服务企业就定位于"管理+IT",从软件实施一体化开始,逐步形成"咨询实施一体化"的服务模式,这种与企业一起完成管理与信息整合的深度服务模式,不仅仅成为"两化融合"的新模式,也成为软件企业向服务转型的新方向。2008年以来,用友、金蝶等软件厂商提出的"行业化服务"、"客户经营、深度服务"、"成为中国企业的管理专家"等思路,就是"咨询实施一体化"服务模式的探索。

咨询实施一体化,是指咨询公司不仅仅为客户提供纯管理上的咨询服务或者纯软件系统的IT服务,而是进一步通过有效的方法、工具和推进力,将*初的咨询方案和提升目标转变成分阶段的、可落地的转型步骤,将实施变成是咨询公司与企业共同承担的一系列的子目标、策略和行为。

"两化融合"是一个系统工程,软件实施只是其中一环,咨询实施一体化将单纯的软件实施扩展为之前的IT战略规划、业务流程梳理、流程优化、非ERP的流程E化、管理和信息化应用提升等。

采用咨询实施一体化的服务模式,突破了咨询公司、软件实施公司原有的服务局限,通过管理与信息整合服务总包、专业外包等方式,形成与企业和所在行业更紧密的服务,是将工业化与信息化两大领域"无缝集成",真正实现"两化融合"的必由之路。

十多年来,延展咨询在为中国企业持续进行管理咨询与信息化服务的过程中,不断总结提炼管理理念、总结"两化融合"的方法,整合软件工具和行业资源,逐步形成特有的"咨询实施一体化"的服务模式,有效地解决了"单有方案,无法实施"和单靠咨询公司、实施公司或者企业一方,不能持续进行"两化融合"的突出问题。延展咨询发现信息技术可以是"交钥匙"工程,但是企业的管理与信息整合本质是管理提升、是"两化融合",不可以是"交钥匙"工程。延展咨询提出的流程管理2.0方法,从业务流程这一企业基础管理的角度入手,采用与企业互动而非交钥匙方式,与企业一起工作,伴随企业一起成长,使企业从*初的抛纸单、抛图纸向流程优化、流程E化转变。

2013年国内本土企业重庆国扬控股有限公司旗下重庆品冠咨询更是首创"三位一体"数字化工厂管理模式进一步推动两化深度融合,即："精益思想+智能装备化+信息集成化"从思想理念到信息集成和装备智能化打造和推进两化深度融合管理理念,从而进一步推进企业转型升级。

"两化融合"正改变工业生产方式

随着新兴信息技术的产生和应用,传统的生产方式和商业模式正在不可避免地发生着变化。中国工程院院士邬贺铨认为,"随着信息技术与各行各业结合得更加紧密,未来工业的生产方式,也将发生显著的改变"。因此,在第三次工业革命背景下,需要更深层次地推动信息技术和其他产业的融合,以引领颠覆性创新技术的研发,成功实现中国制造向"中国智造"转型。

提及"中国智造"的技术核心--信息技术,邬贺铨认为,"信息相当于延伸了大脑的智力,使我们做到以前难以想象的事情"。例如,原来谈到网络,只是指通信,现在则远远不仅如此。就拿风头正劲的智能手机来说,虽然打电话的功能与其他手机没有区别,但它的功能早已超出通信的范围,其出色的人性化设计、高品质的感官享受,为我们开辟出智能通讯的全新体验。

同样拓展人类发展体验的还有3G带宽的出现,它不但使得网速更快,还凸显出强大的信息处理能力。又如讨论正热的物联网、下一代互联网、移动网,实际上也是在原有生产技术之上,利用信息技术升级而来。"我国的 两化融合 *初,也只是购买CLM、CLP企业管理软件,再到生产自动化,*终对整个生产过程中的数据进行分析和处理。"邬贺铨解释说。

3D打印是当前新型工业生产模式的典范之一,它打破了从前的加工生产思维方式,发展前景广阔。传统的加工是切除切削,不断把没用的削掉,这叫减法。而3D打印是将材料一层一层摞上去,打得多的地方摞得高,不打的地方摞得少,用叠加、层叠的办法形成产品,这叫做加法,使得材料利用率大大提升。随着对精细设计和打印材料的掌握,目前3D打印已经可以做到个性化生产,生产线甚至是灵活可变的。

所以,有的国家把3D打印看成是从中国手中重夺制造业的利器,用于提供个性化服务,进行个性化制造。未来,这种新的加工技术,将会改变现在的生产模式,从大规模的制造转变为个性化的制造。邬贺铨分析说,对于我国这种主要利用廉价劳动力、无区别化生产的工业大国来说,个性化制造的出现,将对自身传统生产模式产生巨大挑战。因此,我国要在自主创新、转变发展模式、降低劳动力成本等方面占据主动,更深层次地推动信息化和其他产业的融合。

虽然,现阶段我国"两化融合"面临一些难题,但也要看到自身优势。比如：我国拥有世界上数量*多的研究人员,具有得天*厚的人力资源。在智能信息处理方面,我国又拥有全世界*庞大的网络用户,网上资源丰厚,开发潜力巨大。而在医疗方面,我国的医院承载了全球数量*多的病人,病例资源丰富,如果能通过分析病例资料来促进医药产业的发展,同样前景看好。"从本质来看,我们的资源不仅仅是水和能源等常说的实物资源,信息其实也是资源。能否有效利用这些资源,是未来占领发展先机的重要条件。"邬贺铨说。

"两化融合"需要系统创新

调查显示,在新工业革命来临之际,我国78.1%的制造业中小企业已经主动开始谋求由中国制造向"中国智造"转变。这不仅需要应用信息化加工生产,对于生产中的管理、体制模式也是一种创新挑战。《从中国制造走向中国智造》白皮书指出,当前中国的制造企业,或通过配套加工、外包等方式,或凭借价廉、优质的产品,通过跨国零售企业的全球采购体系进入全球产业链。而"中国智造"的核心,就是在中国自主研发能力不强却拥有广阔市场的情况下,通过与国际接轨整合产业链的方式,活跃和提升中国企业在全球商业体系链条中的角色。

目前,中国已经发展成为全球*大的制造中心,有172类制造业产品产量居于世界首位,占据了多个制造产品领域的隐形冠军。例如,集装箱产量占据全球的80%、电池80%、玩具70%、自行车60%、电话机50%、鞋50%、个人电脑40%……但由于缺乏核心技术与自主品牌,中国制造仍缺乏核心话语权。以风靡全球的芭比娃娃为例,在我国生产价值仅1美元的芭比娃娃,在美国的售价高达9.99美元。事实证明,中国企业只有向产业链两端转型,才能立于不败之地。但如果缺乏成熟的管理、体制创新模式支撑,想要进入到科技研发与市场营销环节,建立起自身品牌优势,成功转型升级谈何容易?中国制造转向"中国智造",其实是一个系统性课题,需要对创新理念、管理模式、体制机制作相应的深入思考、调整。

在国家的创新体制层面上,邬贺铨认为,首先应该进一步优化教育体制。尤其是我国大学教育对人才的培养,要从应试教育转为素质教育,拓宽专业领域,进行学科交叉,开阔学生思维,真正激发学生的探索创新积极性,培养出大批时代亟须的复合型人才。在科研管理方面,可以集中经费进行重点项目研究,形成科研合力,减少因为项目同质化而造成的资金浪费。此外,对重点项目应有意识地进行国家布局,例如,材料基因组、合成生物等领域,美国都已将其列入了自己的国家计划。

以台湾地区为例,台湾工研院的制度是：所有科研费用只有一半来自政府,另外一半来自企业。"这就意味着,科研院所从企业拿到的钱更多,政府所提供的资金也会有所提升。那怎样从企业得到资金?除了转让成果,还可以提供技术与人才。政府追求的不是成果转让的所得,而是成果转化成产品后,企业利润的税费还给政府的大循环。这时,企业不仅可以生产产品,而且获得了技术,知道怎样改进产品。"邬贺铨解释说,这可以为我们的产学研良性互动提供借鉴。

产学研要想有效结合,研究所从中起到的桥梁作用也很重要。邬贺铨认为,现在除一部分大学专注研究外,多数大学应面向企业,真正做到产学联动,创造出更多的经济价值。而对于教授职称的考核也要有所转变,应该更关注其创新和发明专利对现实产业的贡献,加强科研人员将专利发明转移到实际应用上的动力。

"中国智造"企业是主体,管理模式创新需求迫切。当前,我国的产业升级与企业转型同步进行,必然对企业产生更多的管理需求,并将进一步催生管理模式变革。在第三次工业革命背景下,越来越多的中国企业开始关注内部管理体系的建立,并且已经付诸行动。有学者表示,要实现"中国智造"的转型,不仅要学习西方先进的管理模式,更要创新中国的管理模式。只有寻找到与转型期相匹配的管理模式,才能重塑企业竞争力,真正实现"中国智造"的华丽转身。

在两化融合大趋势下,制造企业CIO必须应对的八大挑战

**,如何有效管理企业的业务流程。如何能够让流程化繁为简?如何让流程得以贯彻?如何有效监控业务流程的执行?CIO需要深入了解企业的业务流程,致力于让业务流程可视化、标准化、自动化,创建一个统一的业务流程库,实现信息系统之间基于业务流程的集成。

第二,如何有效应用*新的IT技术。IT技术在应用实践当中,不断产生出新理念(例如绿色IT、智慧地球、清晰企业、物联网)、新理论(例如EA,企业架构)、新构架(例如SOA)、新模式(例如SAAS、云计算、云安全)和新技术(例如广域网加速、内网安全),CIO应当积极地吸纳这些新兴技术的精髓,同时谨慎地拂去泡沫,为我所用。

第三,信息系统如何跟上企业的快速变革,支撑企业的发展战略。中国的经济在政府政策与投资的拉动下,已经初步走出低谷,开始走向复苏,尤其是汽车行业的表现十分抢眼;而一些与基础建设投资密切相关的行业,实际上并未受到经济危机的影响,在过去的一年依然高歌猛进,例如铁路、工程机械;同时,3G给通信行业带来了新的希望;与民生有关的行业,如消费品、制药,则保持稳步发展;中国的军工行业以及国家垄断行业的企业,仍然保持良好的发展势头。在企业迅速变革的过程中,信息系统必须能够支撑企业增收节支,实现精细化管理。同时,制造企业的发展也越来越需要借助于并购、扩张,以及向上下游的延伸,因此,制造企业的组织形态正在迅速由单工厂变为多工厂,由单组织变为多组织。因此,CIO必须致力于建立具有良好的开放性、可扩展性、可配置性和柔性的信息系统,能够支撑企业企业组织、运营模式、兼并收购等战略举措,使企业的发展战略能够得以实现。

第四,信息系统如何满足业务运作的需求。通过信息化的深化应用,业务部门已经从被业务部门激发需求,转变为不断在实践当中提出需求。CIO必须有效管理地业务部门提出的需求,分析需求是否合理,是否属于共性需求,如何与已建立的信息系统集成,如何控制不合理的需求,从而有计划地组织企业的信息化建设,使信息系统能够*大限度地满足业务正常运作的需求。

第五,信息系统如何适应制造模式的变化。近年来,制造企业的制造模式发生了深刻的变化,逐渐由纵向一体化,转向横向一体化,越来越多地采用制造外包;制造装备逐渐由普通机床为主转变为数控化、自动化,越来越多地采用工业机器人;逐渐由离散制造变为流水线制造;精益生产、敏捷制造、智能制造、绿色制造等制造理论逐渐在制造企业中应用。在制造模式的迅速变革趋势下,CIO应当从重点解决企业内部的信息化问题,扩展到解决上下游企业间的协同信息化问题;企业要实现闭环管理,就必须实时获取生产制造、质量等反馈信息,因此,CIO必须充分考虑条码、RFID等自动识别技术的应用;CIO也必须考虑底层自动化系统与企业级信息系统的集成,因而车间级的信息化成为CIO必须关注的重点。

第六,如何有效实现IT治理。随着企业的IT架构和应用系统越来越复杂,制造企业必须进行有效的IT治理。CIO应当致力于建立IT治理体制、IT治理机制,并掌握和应用IT治理方法,在信息化系统的规划、实施和运维过程中,有章可循,实现企业信息化建设的可持续发展。

第七,如何实现有效沟通,提升领导力。CIO在信息化建设过程中,需要能够与企业领导、业务部门和IT部门员工进行有效沟通,获取各方的积极支持与参与;同时,CIO还需要与IT合作伙伴,包括硬件、软件提供商,咨询服务与实施合作伙伴,IT外包合作伙伴进行有效沟通,建立企业与合作伙伴之间的相互信任与长期合作,从而支撑企业信息化建设的长期发展。因此,CIO应当致力于提升沟通能力和领导力,有效地集聚资源。

第八,如何有效实现IT项目的管理。企业每年的信息化建设,应当在信息化总体规划的指导下,通过一个个IT项目的实施,来得以落地。因此,抓好IT项目的管理,准确把握项目的需求,明确项目实施的计划、资源、目标和预算,跟踪项目的进展,把握项目实施的关键,抓好项目实施的文档管理、沟通协调,做好项目实施的风险控制,确保IT项目能够在预期的时间、预计的成本范围内,达到项目的目标,是CIO提升自己威信的关键环节。