【案例】半年外卖销售额超850万，22万+会员累计储值近6000万！苏福记如何撬动私域，弯道超车？
从传统餐饮再到新餐饮，大部分传统中餐企业一直都“重”线下堂食，看“轻”线上运营，导致传统中餐的数字化进程长期滞后。部分餐企甚至将数字化与外卖划上了等号，认为只要将堂食菜单复制到外卖平台，就是完成了数字化的布局。
从疫情爆发期堂食受限，到“后疫”时代消费者到店频率降低，颠覆了餐饮人“堂食为主、外卖补充”的传统观念。餐饮行业商业模式的短板暴露无疑，但同时也是加速餐企转型升级的绝佳契机。
创始于2007的川菜品牌「苏福记」，以全渠道一体化的数字化商业模式，打开了传统中餐全新的经营思路!
苏福记外卖
平台外卖杯水车薪，会员外卖另辟蹊径
传统中餐利润普遍较低的根源在于商业模式的缺陷，房租、人工、原材料等成本的支出是24小时，但TA们的使用价值却仅仅体现在中午和晚上两个时段，产能使用效率较低。
午间堂食的高峰时段在12:00至13:30之间，而外卖下单的高峰时段集中在上午10:00至12:00之间，错峰的经营时间，填补闲置成本的同时增加了餐厅的利润空间。加之疫情冲击，大部分餐企开始争相布局线上外卖业务，试图牢牢抓住这根战疫的“救命稻草”。时至今日，伴随平台扣点持续上涨，平台外卖逐渐变成了“不赚钱”的生意。
以「苏福记」为例，「苏福记」全年平台外卖的总收入为3200万，而外卖平台的扣点为20%加上营销费用，占外卖收入的25%，在高额的扣点之下，除去房租、人工、原材料等各项成本，平台外卖的利润寥寥无几，长此以往只是杯水车薪。
▲「苏福记」招牌菜品
而很多餐企为了“守住”品牌，依然坚持在这条路上持续探索。但其实，除了平台外卖，基于私域流量的会员外卖对于餐饮企业，特别是连锁餐饮企业来说，是一条能够实现“开源节流”的捷径。
「苏福记」于2015与雅座达成合作，至今已成功积累22万+优质会员，累计会员储值近6000万，基于长期积累的高黏性会员，「苏福记」于2020年7月正式上线微盟智慧餐饮小程序，在线开展会员外卖业务，实现会员外卖与平台外卖“两条腿”走路，并逐步从公域向私域引流，将外卖经营重心转向会员外卖，缓解了平台扣点带来的沉重压力，确定了未来外卖业务的发展方向。
为了做好会员外卖，「苏福记」不断进行市场调研，了解用户需求，并以此为基础不断迭代优化产品结构。
▲「苏福记」会员中心/会员储值页面
优化产品结构，覆盖全渠道多层次消费者
2014年过后，餐饮行业开始呈现出平民化、大众化趋势，消费者的“到店频次”及“可接受价格”都大不如前，大部分餐饮老板也纷纷感叹“钱没以前好赚了”。所以，许多餐饮企业选择改变经营策略，由面向单一消费群体转向覆盖不同消费区间的消费者，由单品类经营转向多品类复合式经营。
比如，大董向中低端线延伸，推出附属品牌“小大董”;呷哺呷哺向中高端线延伸，推出人均150元的品牌“凑凑火锅·茶歇”;而以“好吃不贵有人情味”为特色的川菜品牌「苏福记」，相继推出人均70元主打单品类经营的“黑白熊油泼鱼”、面向中高端市场的海鲜 **品牌“海鲜佬”，以及面向高端餐饮市场的“汉城盛宴”，由上至下覆盖全渠道多层次的消费者。
多品牌、多品类经营对餐企的管控能力提出了一定要求，但却能很好的满足用户多样化的消费需求，这是做单品经营的餐企所无法比拟的。产品结构是否合理，决定着餐企的盈利能力是否强大、对消费者的吸引力是否足够、是否能保持良好的品牌形象。
对于经营外卖业务来说，产品结构是产品*层设计的核心部分，决定了一家餐厅的食材成本、人均消费、下单量、复购率等。「苏福记」与微盟智慧餐饮达成合作后，对外卖产品结构进行了进一步优化，将菜品划分为核心产品、高毛利产品、辅助产品三大类。
「苏福记」将广受食客好评、*具口味优势及品牌口碑的“福记斗碗鱼”、“双椒鸡捞面”、“福记酱骨头”三大招牌菜品作为核心产品，打开市场缺口，塑造核心竞争力。但由于此类产品本身利润较低，难以实现盈利，「苏福记」通过与其关联度较高的“酸辣土豆丝”、“麻婆豆腐”、“手撕包菜”等高毛利产品，吸引用户凑单，提升订单金额，借力核心产品带来的流量实现利润回收。
滑动查看「苏福记」招牌菜品
为了持续吸引用户下单，实现会员转化，「苏福记」还上架了“福记套餐”、“小份菜”等针对家庭聚餐、一人食等消费场景的辅助产品组合，提升用户点餐率的同时提高门店单均。
「苏福记」通过对外卖产品结构的优化，在2020年上半年实现外卖营收850万+，成功将常规收入变为了有效收入，进而实现了有效收入到长效收入的进阶。
▲「苏福记」小程序外卖
探索餐饮零售化，释放门店效能*大化
年初疫情爆发的时候，无论是线下实体店还是线上经济都陷入了一片沉寂，但口罩、酒精、护目镜、额温枪等抗疫产品，甚至连兽药双黄连和双黄莲蓉月饼都成交了大量订单。由此不难看出，刚需强于需求，且商家觉得自己是刚需并不是必然条件，消费者觉得谁是刚需才是必然条件。
举个例子，大部分餐饮企业觉得堂食是消费刚需，但疫情证明了堂食并不是;大部分餐饮企业觉得自己的产品好吃实惠是刚需，而激烈的市场竞争下涌现出的一大批网红店，教育了餐企这也不是刚需。似乎唯一的刚需标准掌握在消费者手中，而再往下深挖一层就会发现，消费者的刚需其实扎根于门店的“行为建设”(包括但不限于品牌影响、经营策略、观念引导)。
「苏福记」董事兼总经理苏杭认为，线下堂食是一个很好的媒介，「苏福记」希望通过线下堂食不断挖掘新的业务增量，外卖只是其中一种。「苏福记」还将依托成熟的供应链系统和长期积累的私域流量，上线会员商城业务，售卖净菜、半成品、特色调味品等零售化产品，进一步提高人效、坪效，实现开源节流，释放门店的*大效能。
包括近期私域直播的兴起，一些餐饮企业也纷纷在自己的小程序、社群里玩起了直播，美食烹饪、美食探店、大胃王吃播、零售产品售卖等等，当下这种方式颇受市场认可，成为了消费者眼中的“刚需”，而这一系列动作也是借助于数字化的工具，从门店里“生长”出来的。
结语：多维探索，才是破局王道
至暗时刻，不要“浪费”任何一场危机，所有的危机都是在做压力测试，其背后一定隐藏着某种市场红利与机会。要相信，那些未被低潮倾覆和打败的，终将站上时代的浪尖。
未来，除了线下堂食，基于私域的会员外卖、会员商城，以及直播等线上经营模式，都应该被重视起来，而“三店一体”作为餐企多维度盈利的重要商业模型，将成为推动餐饮行业数字化升级的*强引擎。
「苏福记」的“过人之处”在于不仅能紧跟数字化的浪潮，还能不断突破自我，为后来者提供宝贵经验。餐饮数字化更迭步伐加快，你跟上节奏了吗?